Максимална изгода или щедрост?
В работните отношения, а и не само, често има борба за надмощие на двете страни в името на личния интерес. Стандартните изводи на множество мастити бизнесмени цитират, че в любовта и войната всичко е позволено, а бизнесът вписва войната и закона на джунглата в едно.
Опитът да се възползваш максимално от ситуацията, за сметка на отсрещната страна, може да породи някои опасни постфактуми. Макар и привидно нещата да вървят добре (без значение дали съвместната работа е в нишката или с близки), връзката е много тънка и лесно може да бъде прекъсната при подходящ външен фактор.
От друга страна, максималният толеранс към отсрещната страна крие два риска: нашият партньор да започне да се възползва от нас или ние да излезем на загуба. Реалните компромиси, които се налага да правим, биха загубили време или пари от нашата сметка. Дали това си заслужава?
Максимална изгода
Единият възможен подход е да извличаме най-доброто от всяка ситуация, без да се съобразяваме с личните проблеми на останалите. Това обикновено е приоритет на силната страна в контакта – лидерът в компанията или шефът на фирмата, но се среща и в други случаи на зависимост като посещението при автомонтьор например.
Стандартното човешко чувство на алчност (не непременно в най-лошия смисъл на думата) подтиква хората да искат повече и повече. Ако искаме да играем ролята на безкомпромисния работодател, следват прости и ясни мерки за работа с клиенти и намиране на служители.
Работата с клиенти изисква изграждане на психологически профил с цел формиране на приблизителна представа за ориентировъчния бюджет. Ако не предлагаме услуга или продукт с фиксирана цена, можем да повишим неколкократно цената на услугата/продукта. Понякога тези действия са обосновани до известна степен: налага се и комуникация 24/7, налице са клиентски ограничения в срок, работна среда, ресурси или нещо друго; трябва да се повиши документацията и др. Въпреки основните фактори, не е рядкост да срещнем злоупотреба и надценяване на услугата поради статута на даден клиент.
Преговорите със служители минават през подобна игра на котка и мишка. Работодателят тип ‘максимална изгода’ цели намирането на най-добрия кадър за най-ниската цена. Логиката: добра услуга за малко пари. Преговорите са много фини и рисковани (предвид евентуалната конкуренция на работодателя), но договорените условия накрая остават с най-добър резултат за едната страна и множество компромиси за другата.
Щедрост
Щедростта тук не включва дарения или хвърляне на ресурси на вятъра. Просто повече толерантност, отстъпки, бонуси и компромиси. Ако горната страна гледа изцяло ‘в своята паничка’, то щедрият човек гледа цялостния интерес на първо място.
Тук трябва да направим едно шахматистко уточнение: предният лидер също може да цели не само своя, но глобалния интерес. Ако в една компания нещата се развиват с изцеждане на клиентите, то в глобален аспект фирмата има повече човешки ресурси. Друг е въпросът на какви работни условия са поставени те.
В Китай има една хитра бизнес тактика в стил работодатели ‘пълна изгода’. Много заводи и компании откриват огромен брой работни места, особено на поточните линии. Това редуцира драстично безработицата, но за сметка на ниски надници. Потенциалната стачка в работното заведение получава отговор: "Удвояваме заплатите, съкращаваме 50% от персонала". При страха хиляди работници да загубят работата си, подобни стачки са особена рядкост.
Връщайки се на щедрите лидери и работодатели, те отдават себе си и каузите си на околните. Личните времеви ресурси и придобивки се разпределят на екипа. Това допринася на много по-силна лоялност и толерантност от страна на екипа. Представете си екип на лидер тип 1 (манипулаторът), който работи при максимално изцеждащи условия за ниска надница. Какво ще стане, ако дойде друг лидер от тип 1 с по-добри условия? Ниската търпимост към първия работодател/лидер лесно ще го отдели от околните му, ако се появи дори друг манипулатор с по-добри условия.
Но същото означава и за втория манипулатор. Той продължава да притиска подчинените, макар и с малко по-добри условия от предшественика си. Какво ще се случи обаче, ако се появи лидер от тип 2 – щедър лидер?
Много просто. Щедрият лидер дава свобода на хората си. Той им предлага условия, които ги удовлетворяват. В служебна среда им плаща заплата, която не само покрива основните жизнени изисквания на организма, но и позволява спокойствие. Това има още един ценен плюс: хората на лидер тип 2 се концентрират изцяло върху задачите си, тъй като битовите им проблеми са разрешени под формата на добро заплащане и наличие на други удобства (служебен паркинг, работна столова и т.н.). Отношенията между щедрия лидер и неговите хора са много по-стабилни и се наблюдава взаимен респект и толерантност. Ако на терена поставим още един лидер с по-добри условия, по-голямата част от екипа ще останат лоялни и няма да сменят сегашния си лидер. Това е от особено важно значение за стабилността на екипа.
А вие до кой тип се доближавате?
Изображение: Flickr
Related posts:
Въпрос на гъвкавост е. Добре е да има свобода, прекия ти ръководител да е толерантен и хората в групата да се покриват един друг. Аз работя в такава среда и виждам, че работи. Но всичко трябва да е в граници, защото в крайна сметка и работа трябва да се върши.
Не съм била пряк началник, не знам на практика аз как ще се държа, но мисля, че ще тропам с крак, да е върши работа, колкото и мен лично това да ме де-мотивира, като служител.
Hi, Mario,
Temata, koqto zasqgash e naistina interesna i osobeno vajna za uspeha na vseki edin business( i business-ekip sqshto). Tq e prqko svqrzana s management – a i po-to4no s tazi oblast ot nego, koqto se zanimava s sqzdavaneto i podqrjaneto na efektivna motivatsiq na personala.
Kogato imash edin ekip ot dobre motivirani slujiteli , mojesh da o4akvash – dobra i ka4estvena rabota. Takqv ekip se upravlqva lesno i e udovolstvie da se raboti v nego.
Prez tazi sedmitsa popadnah na neshto interesno i polezno, svqrzano s izgrajdaneto i podqrjaneto na sistema za motivatsiq na slujitelite v kompaniqta ( i ekipa sqshto).
Stava vqpros za knigata „Eфeктивнa мoтивaция нa пeрсoнaлa “ na SoftPress(www.soft-press.com ).
Info za knigata – http://www.soft-press.com/srchead.html?com=viewall&viewbook=436
Kupih si q i se nadqvam da namerq vreme da q pregledam skoro. Tova, koeto predlaga samata kniga e izkliu4itelno tsenna i prakti4eski orientirana informatsiq, svqrzana s izgrajdaneto i podqrjaneto na efektivna motivatsiq na slujitelite. Opredeleno si struva parite.
Като ръководител лично аз се доближавам до тип 2 – давам от себе си много и не поставям строги изисквания, по-скоро съм мотиватор и вдъхновител и съм с дългосрочно мислене. За себе си съм убедена, че това не е някаква особена заслуга или предимство, просто това е моят начин на мислене, моят стил.
Естествено, такова отношение крие известни рискове.
От една страна, не всеки шеф на високо ниво има такъв начин на мислене. Възможно е представата му за начина на управление на екипите във фирмата и мотивиращо-щедрото поведение на ръководителите на средно ниво да се разминават, което създава напрежение. Обикновено различният си тръгва, ако мениджърът на високо ниво е властна личност от тип 1.
От друга страна, не всички членове на екипа са достатъчно съвестни и умни, за да оценят атмосферата, която един ръководител от тип 2 създава. Някои от тях с удоволствие се възползват от липсата на строги правила и формални наказания, и да не си дават много зор. А това може да се отрази върху начина, по който се чувстват другите и да повлияе дори върху ефективността на екипа.
Така че аз бих предпочела известна формализация на работата, въвеждане на правила и процеси, съчетани с мотивираща и подтикваща към индивидуална изява и постижения атмосфера.
@Янко, благодаря още веднъж за поредната книга, която препоръчваш. Наистина ще се радвам, ако някое от ревютата по книгите се появи в блога, тук. И аз бих съдействал, но, за съжаление, последните 2 седмици не съм прочел и една страница офлайн поради количеството работа, което се е насъбрало край мен.
@Поли, за описания случай от възползването съм споделил още във въведението:
Играта винаги е на котка и мишка, дори при щедрия тип. Важно е началникът да успее да запази реномето си и респекта у другите спрямо него, но да не формализира на 100% нещата. Аз имам един мой бивш началник за светъл пример, който поставяше ясни задачи и срокове (дори тайно дърпайки ги напред, предпазвайки се от непредвидени закъснения), а останалата работа беше лека и приятна, без притеснения, почти неформално. Важно беше да се върши качествена работа в срок и същевременно да не присъства напрежение в екипа. Хвала на ръководителите, които постигат такива неща. В тренингите и работата с мой екип винаги се стремя към такъв баланс, като непременно изисквам обратна връзка от хората си и им давам да разберат, че тя по никакъв начин няма да промени отношението ми към лошо, а по-скоро само би могла да подобри ситуацията или поне да разясни някой казус.
По темата за щедрия лидер потърси аудио книгата Leadership and Self-deception има я в торентите. Беше на Arbinger Institute, не съм сигурен дали се пише така. Има много общо между обяснението ти и писаното в книгата.
Когато ми остане време, ще направя един списък с препоръчани книги от читатели. Янко има много какво да сподели, а виждам, че има и други ерудирани хора, което безкрайно много ме радва
Марио,
Благодаря ти за високата оценка.
Определено смятам, че има още много неща, които да науча, а също така и много интересни и ценни хора с които да разменим знание и опит.
В групата на интересните и ценни хора съм поставил и теб.
The game is not over.
Тези 2-3 седмици наваксвам с литература, така че и аз напредвам със списъка
Искрено се надявам само другия уикенд да съм в София и да подготвя всички неща, които съм планирал.